挂盏红绿灯，去留好决定

    对赢利正常的企业，亮绿灯

    对可以改善管理的企业，亮黄灯

    对那些需要淘汰出局的企业，亮红灯。

    居家过日子的都会有这样的感受，家里的东西会越来越多。有些旧物品，丢之可惜，用之甚少，于是就放在那儿。结果，家就被填的越来越满。

    西门子的红绿黄

    做企业有点类似，对于那些不再赢利的项目，有的时候真的舍不得扔掉，如同鸡肋。西门子是如何在做的呢，做了一个简单的加减法，支起红黄绿三盏灯，对赢利正常的企业亮绿灯，对可以改善管理的企业亮黄灯，对那些需要淘汰出局的企业亮红灯。

    红、黄、绿信号灯制度，规则很简单，但却非常有效。这项制度曾帮助柯菲德在西门子（美国）任职期间，成功把一个亏损的集团带向赢利。

    西门子是一家百年老字号，应该说同样遇到了前面的问题，对于一些赢利状况不好的子公司，如果一味的不敢舍弃，西门子这架车有可能会成为一个名牌老爷车，而不是顺应市场变化的跑车。这一项信号灯制度，创造了一种绩效文化制度，当季度财报出来之后，西门子高层，会按赢利情况把不同的业务集团进行评判，划分成“红”、“黄”、“绿”三种区域。

    西门子通信部门因为效益太差，被列入“红”区，属于“减法”的行列；自动化与驱动集团、医疗系统集团等以出色的业绩，被列为“绿”区域，成为西门子的明星集团；工业系统及技术服务集团和楼宇科技集团，管理可以改善，被列为“黄”区。

    不仅是西门子。韦尔奇领导下的通用，也在运用这种简单数量的加减法。

    通用的减肥

    种群中只有最强壮的角马才能躲过猎豹的捕杀，企业也要经历残酷的大自然淘汰，市场中只有最强壮的企业才能生存。

    韦尔奇自创了“活力曲线”：２０％的员工是最好的，７０％的人是中间状态的，１０％的人则是最差的。这个活力曲线不是静态不变的，而是一个动态分布，但是最好和最差员工所占的份额应该是领导最为关注的。韦尔奇对２０％和１０％里的人的姓名和职位，都非常清楚，以便做出准确的奖惩措施。